[DIY]共識制操作手冊

本篇文章節譯自正式共識制

 

本篇文章介紹的共識制雖然存在一個固定的程序模式,但這個模式是可以按照共識團體的差別還有屬性自由更動、調整的。

 

在一個團體決定以共識制作為決策的方式的時候。第一個很重要的問題就是必須讓參與者有效的學習共識制的決策方式,沒錯,這個決策的方式是需要學習的,特別是在我們傳統的教育體制內,我們只有議會、投票還有多數決定的文化。所以,讓所有參與在這個團體裡的人接受決策方法的訓練,還有理解共識決策的過程與內容都是相當重要的。這些都是達到共識制有效的基礎條件。

 

為什麼要採取共識制作為決策方法?

 

一開始我們必須問自己兩個問題,這樣的決策方式,是否可以達到對所有人最公平的結果?還有,這套方法是有效的嗎?現在的國家制度多半行使議會制度,這就是說,我們習慣由一小群投票選擇出來的人代替我們行使政治權力與決策,即使這些決策是與我們貼身相關的。

但是,我們相信在自然的狀況下,由決定的所有關係人來共同討論與參與決策過程才是最公平的決策方式。不過,這樣的決策過程也需要參與者積極的介入、遵循發言還有傾聽的規則,並尊重其他參與著的提案。就是說,每一個人都有責任作為一個創意的個體,去積極的參與在這個架構之中。

 

當然,反對意見還有爭執在過程也是在所難免的,沒有辦法解決的爭議可能會對團體帶來一些不困境還有不舒服的感覺,所以文前提到決策方法的訓練過程還有剛剛提到,遵循發言還有傾聽的規則這些更加重要,這都是確保決策可以有效進行的基礎。

 

或許這讓一般人對共識決策在時間上的把握沒有信心,但是,其實在這個決策的過程中已經開始在把關係人準備在決定後的行使位置上。讓我們這樣說吧,一個政府的法案通過以後,一般人民因為沒有參與在法案的決策工程中,我們法案開始執行之時完全或有很少的概念,所以我們必須先吸收、學習、理解新的法案。(比如說2017年在一例一修的法案中,很多推行政客甚至都還不理解法案的確切條文,一則新聞甚至說道一名政客在舉例中錯誤的解釋勞工的休假準則)這個讓所有的人都理解法案的過程需要非常長的時間,通常也不是每個人都可以接受到所有的相關訊息與訓練。之後實行上更是錯誤百出(而且實際上,政府再做這樣的決策往往也化非費很多時間、金錢與資源)。反觀共識制,作為一個全員參與的決策工程,這個在決定推出後理解、消化的時間根本不存在,決策後除了一些技術上、實踐需求的安排外,那個人的協調過程相對的容易、簡短。

 

團體動力

 

當一個團體決定使用共識制作為決策方法,它們即採取一套不同於傳統議會制定義團體的價值觀、團體間參與者的對話方式和團體架構模式。

 

爭議

 

共識決策方法的重點不單只是追求同意,也是追求爭議的。 在這個決策工程中爭議是被鼓勵、支持的,參與者在這樣的環境中以相互尊重的合作、非暴力并帶有想像力的方式找到共識。爭議對團體其實有很多正面的意義,因為帶來更深刻的討論,同樣的也可以刺激團體之間的情感交集。

 

共識與合作,決議!

 

決策的提案對於這樣的決策機制的意義是不同於傳統決策方式,提案人不『擁有』他的提案,因為提案被丟出來的時候它就變成了一個開放、讓所有人共同創意的白色畫布,提案很少是在完全沒有更改、更動的過程下通過。很多時候,就算提案本身沒有被更動,但是在決策的過程中參與者有效的豐富了提案的內容等,這些都讓提案不在是一個私人、排外的產物。慘參與在過程中的人,也因此和決策產生了一種直間的關聯性。

 

不適合大團體?

 

如果組織架構不明確,決策的確可能更加困難,特別是大團體組織。但是,共識決策絕對可以使用在會員人數多的組織內,只要有效的執行決策的程序與規則,不管在組織會議、協助討論、解決爭議還是達成有效的決定都不會是問題。我們可以就團體的規模大小來縮短決策的程序或是增加不一樣的程序,如同一開始所說的,有很多工具可以幫助我們更有效的實行共識決策。

 

共識不總是耗費時間

 

我們必須認識一個事實,做決策不是終點,而是過程。做決策的目的是為一件代辦的事情還是問題找到答案、解決方法,所以決策是為了在之後可以實行。所以,當我們在比較共識制還是獨裁制在時間上的落差,我們勢必也必須思考,獨裁者在決策後那個運行決定的時間,必須強迫所有關係者理解、接受決策的過程,還有讓它們有效運行決策,這些所費的時間與資源是更冗長、繁複的。

 

決策方法

 

基本上,在所有的考量和質疑都被解決之前,決定不會出現。『討論』是共識決策的第二個階段,在這個階段後如果還有參與者認為一些考量還沒有找到最好的答案,在這些參與者的同意之下還是可以達到決定。其實,要達到共識制不一定代表所有的參與者都是完完全全的同意的,這個部份我們將在之後做更詳細的解釋。 但是我們確定的是,在過程所有參與者的提議都是被重視的。

 

決策架構

 

決策包括3個階段:首先,提出提案,之後開放參與者表達它們對提案的看法、疑慮。這些看法還有疑慮必須儘量的廣泛的提出。進入到第二個階段,參與者開始處理第一階段提出的問題,並有效的將這些問題分類、做出連結。這個階段也還不需要解決問題,參與者應該有創意的思考不同的解決方式、對這些問題還有疑慮給予它們的意見,盡量活化討論。也幫助身邊的人進入提案還有問題的關聯性,這樣可以幫助人們有效的參與討論之外、也可以發想更有創造性的解決方案。到第三階段,決策開始動手處理那些疑慮和問題。

 

第一個階段,討論的廣度應該儘量拉開,多方的給予資訊補強提案本身,也應該多思考提案在實際處理的問題、假設還有水平聯想都是有利的。有時候有些提案本身爭議、矛盾不多,這個階段就可以達到共識。

第二階段則縮小重心到那些被提出來的、並且被認定為可能影響提案的疑慮。把存在的質疑還有問題分類,從這個過程中排除那些實際操作上不構成影響的問題,還有找出不同的問題間的關聯性。如果問題繁多,可以整理出不同的問題屬於的範圍,比如說執行技術問題、社會衝擊等。

最後的階段將只集中在那些沒有辦法找到解決辦法的疑慮,更深入去理解問題的來源然後找到有效的處理方式。

 

第一階段提案介紹,在一個理想的情況中,所有對於需要覺得的問題的提案會在會議之前被一一提出,這些提案包括大概的想法,會在會議之前發送給所有的參與者所有的資訊,在這樣的情況之下,參與者在進入討論的時候已經對提案有一定程度上的理解,如果尚有不清楚的地方也可以在會議中對提案者提出。在共識決策之前應該有3個會議,在第一個會議上會議主持人應該讓提案人有時間為自己的提案做出提案的理由、提供需要的相關資訊、還有接受提問。每隔參與人都有權盡可能的去理解提案的內容,在第一階段,參與者應該被鼓勵盡量地提出自己的問題去理解提案,這個期間參與者不需要發表它們的看法。在進入討論的時候才是發表不同的看法的時間。

 

第二階段的討論,可能帶著不少抽象的哲學性的討論,因為這些提案必須和團體的政治原則有直接的相關性。這也可以清楚地連結為什麼提案對團體有直接的關係還有必要性,甚至他在外來對團體會有什麼好處與影響。如果需要向參與者提供更多的資料幫助它們理解提案的 操作方式,非提案者也應該加入進行整理的工作。在這個時候參與者已經在運作把提案變成一個團體的提案,它們的質疑還有豐富提案的工作都是在將提案有效的轉化成團體的工作,所以這階段的討論盡可能需要活絡。如果有反對意見對第二階段是有益的,這將會讓參與者有效的全面去思考提案還有團體之間的關係。一般決策方式總是對反對意見抱持消極的看法。很多人也認為在共識決策中,反對意見是致命的。但實際上,除了可能在初步決策時間上的可能延長外,反對意見對於共識決策其實是最有效激化團體間磨合、團結的重要元素。經歷過多次反對意見的團體往往可以更深刻畫團體的核心原則的認同,除此之外,在經過反對意見的套論過程中也可以幫助很多新來的參與者進入團體的集體認知,還有把邊緣的參與者拉近團體的核心中,有效的對立討論是整合團體的有效方法。而且,一般我們擔心的耗時問題,就像之前提到的,雖然決策的時間拉長,但是事後的實際操作時間導入過程將會縮短。複雜、矛盾問題處理得越細緻,對於操作上的順暢幫助更大。

 

第三階段共識決策發生。當第二階段的問題都處理完成以後,會議主持這會開示進入共識決策的最後一個部分。主持人會詢問現場參與者是不是同意最終決策,這個詢問過程建議盡量緩慢,讓人們有時間思考。並且詢問的方式很重要,不應該問參者┌現在大家有共識嗎?┐還是┌每個人都同意嗎?┐,這種提問的方式不能積極的讓有異議的勇敢發表它們的看法。因為當主持人這麼問的時候,現場常常會出現很多人點頭,如果現場呈現一個共識呼之即出的感覺,有異議的人就會因為害羞還是擔心自己的質疑是不被歡迎的。最好的問法應該是┌還有沒有什麼質疑?┐這樣的提問像是在給予質疑的空間,人們也比較容易提出它們的質疑。

 

現在,我們再度回到3個階段來分別給予一些實際操做的工具和想像。

 

第一階段。

集思廣益;把提出的問題還有質疑寫在準備好的白板上。這可以幫助其他現場參與者發揮聯想的能力。記住,現場要是有人開始發表看法,主持人必須及時打斷,不管是正面還是負面的看法,都會把現場的人導入一個思考的方向,在這個階段最重要的就是不要限制參與者的想像空間,就算有點天馬行空都可以提出,因為在進入第二段以前團體會先把無效的問題排除。所以,這個時間就應該讓所有參與者盡量加入新的元素。之後,參與者會開始就那些寫出來的問題加以判定是否有效,是否該進入第二階段的討論。

 

第二階段在進行討論的時候,已經不應該再加入問題了,如果參與者在第二階段才開始加入問題,會讓決策的進行程序變得混亂,同時也會讓成員間產生不信任感。如果希望有效的實踐共識制,尊重決策程序是很重要的。如果有些問題比較複雜,可以在這個階段拉出來特別做討論。

 

第三階段,在最後做結論的時候,如果把過去討論的有爭議、重要的問題都一併寫入決策中。這在之後的操作還有歷史回顧的時候都是非常有幫助的。這個階段也常常會出現沒有辦法所有的人都達到共識的情況。解決方法有兩個,一個是反對者同意把他的反對意見在被看見的情況下讓共識結案。所有的人都必須知道仍存在無法解決的問題,所以雖然共識決策已經結案了,但是反對意見同時的存在。另外一個方法就是反對者可以封鎖決策通過。這表示這個共識決策無法達到,必須擱置。當遇到這個情況的時候總是非常讓人不舒服的,所以之前我們不斷的提醒所有的人必須尊重決策的程序,這樣除了可以避免造成情緒上的不愉快,也是幫助共識決策的有效性的重要元素。另外,我們也提出了一些操作工具,都是為了幫助共識的產生,不過不同的地方還有群體有不同的文化與觀點,我們建議大家在操作共識制的時候應該在不違反我們上訴的基礎原則下發展出自己的方法。

 

爭議還有共識

 

爭議對共識決策的團體是非常重要的元素。我們必須記得,反對意見一定要被積極的鼓勵。在上面我們多次的談到反對意見對團體的集體認知是非常重要的,這些爭議的過程都會提高團體之間的相互認識與理解。另外一個沒有清楚原則、方向的團體也和容易因為爭議而瓦解。爭議也幫助團體檢視自己最初建立的團體原則是不是清楚還有共同接受和理解的。爭議發生的第一個時間,就是要馬上將其放置在團體的原則上去找到其關聯性。

 

共識的發生,一定是在一個擁有相互信任、尊重,和互享的團體環境。我們不需要親密的友情去達到這個團體之間的相互信任,我們只要鼓勵個人去認識集體的工作不是個人和個人之間的友好關係,而是對於生活在一個集體中相互的尊重、理解每一個個體。這個尊重可以透過單純的傾聽,不去打斷對方的發言中展現。還有在我們提出不同意見的時候,必須注意我們反對的不是個人,而是對方的意見,這必須小心地掌握。還有記得,讓別人同意你的意見,不是去醜化其他的意見,而是讓別人看見你的意見的重要性和團體的有效的關聯性。

 

在做共識決策的時侯,另外一個重要的好處就是,透過這個過程我們也在不斷的在自我賦權。因為共識要求所有人全部的參與,所以每個人都有思考、決策、質疑、批判的練習機會。是很好的思想訓練。我們也學會對自己的決策負責,學習和集體工作。

 

排除責難

 

不管發生什麼樣的爭議我們都不應該責怪個人,這世界不存在完全正確的決策,不同的事情、團體有其最適合的決策。一個決策在團體中被反對排除,不代表他在其他的團體中不有效。責難他人是一個暴力的行動,因為責難傷害了他人的尊嚴,也剝奪了他們可以在被反對中重新找到復原的自我賦權可能。

 

分散權力,均權的重要性

 

每個人都是不一樣,我們可能因為不同的經驗、社會位置、教育背景、更多訊息資源、人脈等,而造成我們比他人在團體的決策過程中有更多的理解、優勢。因為如此,我們必須自覺地試圖去分散我們的權力、能力和資源。

 

評價

 

很多時候在會議上人們感覺受到不舒服、困惑,有時候它們可能還覺得有點受傷。所以在會議之後留一點時間讓大家有情感的抒發是很重要的。這時人們就單純的抒發就好,我們不需要去評論別人的感覺,這是一個讓我們傾聽別人感覺還有學習認識同志的時間。

 

還有很多時候在我們回去看評價部分的記錄的時侯,我們可以找到很多在會議紀錄上我們沒有辦法看到的現場情況,還有參與者之間的關係怎麼在決策過程中作用。

 

記住我們千萬不要代替他人發言。自己表達自己的看法是很重要的。

 

評價的幾個重要方法:

*幫助分析發生了什麼事情,為何發生,還有怎麼改善。

*分析什麼樣的態度還有發言可能造成問題還有怎麼避免重蹈覆轍

*幫助理解團體動力的方向,還有相互間的理解。

*增進參與者自由表達感受想法。

*發現那些影響、干擾了程序,無意識下(非刻意)的行為和態度

*鼓勵人們分享他們觀察到的對社會新的認識

*發現一些新的幫助共識決策的操作工具

 

角色工作

 

會議安排者;必須在會議前準備好提案的整理,並發送給所有的參與者。實際工作項目包括;收集會議題目,整理題目、通知介紹人準備、集思廣益部分所需要的工具,比如說白板、馬克筆等、時間分配。

 

主持人:主持人必須謹記幾個重要的原則:不可以刻意引導他人(不應該在主持的位置上發表個人意見,操作會議方向,有必要的時候要改變討論的方法)、清楚會議程序、必須熟知議程,並且在離題的時候將參與者拉回主題、良善的意圖(如果主持者帶著有色的眼鏡看待反對提f案者,可能會將會議帶向一個衝突的局面。不要把反對提案者當作團體的反對者來看待,)。

 

保持現場和平的和事佬:特別是在有爭議的題目上,需要有一個人掌握現場的情況。注意到參與者是否開始感覺到不安、不舒服。他必須主要到現場所有人的狀況,並適時介入調解。只有這個人可以在感受到現場可能出現問題的時候打斷發言人。

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[工作坊操作手冊] – 我的精神病患同志

我的一生中見過的瘋子不下其數,而我叫他們瘋子,自然因為我本身也作為瘋子一員,而在這樣錯亂、是非不分的世界裡要不作為瘋子,可能才是真正的瘋子。不過,打掉這個愚蠢戲謔的瘋子一詞,事實上,我們在社會運動中見過在精神健康上受到困擾的夥伴實在太多了。只要設想,連秘密警察都把「精神」擾亂當作混入運動與打擊運動最有效的一套「內部攻擊手段」,我們就知道他的影養性有多大。

過去四年都我在西班牙的經驗中,一是我認識了一個極度有意識的中度精神病行動者,他讓我第一次開始設想精神問題在運動中的積進行動可能;另外我也意識到,我們這些人對這樣的問題多麼的無知,顯而易見的,圈子裡有更多隱藏(有意識被忽略不談)的精神健康不穩定的行動者。另外一方面,長期在運動中的「燒盡」問題(心力疲憊的運動者 – 來自長期運動成效不張,還有內部紛爭,跟個人生命的挫敗感等)也導致了很多的「長期或間歇型抑鬱」問題的浮現。這些問題無疑的和運動本身呈現交織複雜的關係,但是我們常常只會「就事論事」來討論某件事的政治、現實、操作問題,而不會去談到這個「精神」健康的問題,所以若是事關某人的情緒問題,就會出現個針對個人的政治大批鬥大清算,最後結論是每個參與者都嚴重的內傷,有抑鬱問題的夥伴就會消失一段時間進入到他們得自我療傷期,而當他們回來的時候,團體的團結與信任就又偷偷的消失那麼多,等待著下次的爆發。

我們的確需要一個團結的網絡維持一個健康的運動,而不是輕蔑的抱怨「某些同志」是「脆弱」的來掩蓋或是刻意不談我們夥伴的「精神健康」問題。他會是一個不堪提起、有侮辱意味的問題,那是因為我們的無知所造成的,所以最好的方式是讓我們的團體認真的學習討論,重新的認識「精神健康」這件事,再讓我們去自我審視,用新的對待我們的夥伴並共同團結的面對。

本篇文章我選自於《我們的黑暗過客》中翻譯出來的,但此篇文最初發表是在《朋友就是最好的解藥:一個建立屬於社群的精神(心理)健康支持網指南》。它是一篇問題集,也是幫助設立工作坊前所要考慮討論的要點。《我們的黑暗過客》的其他文章中很多出自於長期受精神健康困擾的行動者所撰寫的個人精神健康問題的過程與他們所遭遇的生活問題。

下面是一些建議的問題提問,他可以幫助我們找尋問題、面對問題、理解問題、思考問題的解決方法還有共同解決問題。請與你的同志們一起嚴肅的面對精神健康是一個良好團體的重要元素,另外作為行動者我們不是意外相遇的工具組合,所以我們之間的關係就代表了我們想要改變實踐的社會關係模型,請讓你的革命從你的生活中發生實踐。

 

• 「精神病」指的是甚麼意思?

• 社會是怎樣定義「(精神上的)生病」的標準?而被如此定義就是生病嗎?

• 我們要怎麼去理解社會上所定義的瘋狂?而我們自己又怎麼去定義瘋狂?當面臨到此是彼非的情況(社會定義和我們定義又落差時)我們該怎麼去分辨呢?

• 瘋狂應該是視連續發生的行為、精神情況而定,而不是由一系列的定義概念和診斷說明去判別的嗎(就是說我們不應該以書上定義的一些「特徵」問題去抽出行為者的單個行動去判別,我們應該要將發生在行為者身上的結果與緣由等一些問題都考慮進來)?

• 有人說我們應該將我們的瘋狂視為一個潛在的危險天賦,這該怎麼做到?

• 現在是否有其他有別於主流,去理解精神健康問題的思想架構存在?是如何運作?

• 診斷結果是否可以幫助我們看見自己的心理運作模式,而不是反而去化約了我們自己的理解力,而進入一個自我心理暗示的情況之中(按造診斷結果的認定自己就是_____,自我催眠我們就是怎樣怎樣,並且臨床上聲稱會出現的問題本來沒有,也開始一一出現)?

• 在什麼時候我們的行為會開始變的「不正常」?

• 我們可否自己定義怎麼樣的行動就算是正常,還有什麼樣的情緒和感覺是正常的?

• 甚麼樣的療程和健康的練習可以幫助我們改善問題,變的更好呢?

• 有什麼初階的警訊可以幫助我們認識到我們的精神健康可能會開始出現問題了?可以幫助我們自己盡早反應。

• 我們該怎麼照顧自己和我們的朋友?

• 我們該怎麼尊重朋友選擇服用精神藥物的決定。並且也能向他們誠實的表達我們所理解的藥物潛在危險呢?

• 我們該怎麼尊重朋友選擇使用其它的療法、或傳統藥物療程?

• 我們該怎麼尊重朋友,當他們選擇使用放鬆類的藥物治療(我想指的是大麻或更重的藥物。具有精神病朋友的說法,有精神病的人若是選擇長期使用大麻,可能出現幻覺的問題),但事實上,他們的情況看似在做自我毀滅?

• 當我們的朋友或我們認識的人開始出現精神問題的危機時,我們有些甚麼樣的方式去幫助他們?

• 我們的社群裡還有甚麼樣的問題還沒有被討論過?有什麼我們落掉的重要題目嗎?

• 這些精神問題困擾的朋友在面對的是甚麼樣的問題,而我們又能怎麼找到對的方法去討論這些問題呢?